20世纪50年代，日本丰田汽车公司运用亨利·福特(Henry Ford)与威廉·爱德华·戴明(W.Edwards Deming)的理论创立了精益生产系统，从而引发了一场汽车制造业的新革命。自此以后，精益管理技术被广泛应用在车间以外的各个领域。但精益生产的基本原则仍未改变：精益生产是将一体化、端对端的流程理念和杜绝浪费、实时存货管理、高品质、全员参与等一系列观念相结合的生产管理技术与方法体系。它注重在不同文化条件下解决问题以及运用一系列管理工具，如：改善（持续的改进）、看板（进行式补给）、波卡纠偏（自动纠偏方法）、5S（现场管理）等。

　　虽然精益管理工具和技术一直很受企业欢迎，但我们也发现其给企业带来的结果并不尽相同。丰田公司的成功确实是一个传奇，但其它公司又从它们的精益举措中得到了什么呢？那些成功的企业又是靠什么在众多竞争者中脱颖而出的呢？

　　我们的研究具体揭示了精益管理成功的七项关键因素。

　　01　　选择以客户为中心的战略性项目

　　如果你的目标计划与公司总体战略保持一致，并关注到与客户相关的重要问题，则可充分动员各级管理团队，鼓励部门间的精益团队更有效地相互合作。

　　我们采访的一位主管解释道：“当销售和生产部门意识到如果他们能更好地互动和合作，整个流程就能得到优化，从而能更好地服务客户，这种感觉真是好极了。”

　　以客户为基础的战略目标成为精益计划的重心可以加强传递一个信息：了解、满足以及留住客户是优先考虑的首要问题。一位受访主管表示：“重要的是如何做到以客户为中心，并让这个理念融入企业文化。”

　　02　　目标远大但必须从小做起

　　为了促成真正的改变，推行精益管理必须充满雄心且考虑深远。我们要考虑这个计划将带来多少的价值，并从一些针对首要重点领域的小型项目开始做起。利用从这些项目得来的经验进一步优化行动方法，再将计划推广到整个组织。必须搞清楚“小”指的是在可管理的范围内，而不是指其重要性或解决方法有限。不要害怕改变现状。

　　除了可行性高和易于管理外，小型项目还具有集中度高、出发点和终点明确的优点。团队可以面对一个问题并寻找最佳的解决方案，并从一个易于管理的小型项目开始做起，把项目分解变小的不仅可以使人们在更短的时期内看到成功，还会带来改革的动力和良好口碑。

　　03　　从高管到工人——让每个人都参与进来

　　让组织各层人员都加入到变革中来对于任何一项精益计划的成功都至关重要，但往往企业关于“变革管理”的讨论很多，就是没有行动，且变革都是以管理层为主导的，底层员工的参与度不够。

　　虽然有些精益计划偏重高层驱动，但有些则正好相反：精益计划只被视为在车间内实施的计划，与组织其它部门没什么关系，也难以得到一些管理者的认可。然而，精益计划一旦在组织的某一部门产生了价值和效益，就会吸引其它部门的兴趣并促成计划的实施。 

　　04      根据企业文化量身打造计划方案

　　精益项目在众多的行业和部门都能获得成功，但是你需要注意根据不同的企业文化来打造具体的计划方案。比如，在注重个人主动性的企业文化中，人们往往不欢迎在全企业范围内开展项目并与同行沟通。在这种情况下，一个更好的方法是在各层组织建立精益计划小组，由小组主管负责向组员传递精益计划的信息和标准。这可以增加员工对计划的认可度，并使企业的各层组织能更好地完成其特定目标。有些企业的文化是以等级制度分明、权利独立为特征，信息标准化或共享很少。要在这种类型的企业取得成功，精益项目必须注意打破陈规，赋予员工一定权力。计划第一步是增进部门间和组织间的相互了解，拓宽人们的思维。关键在于企业要在赋予员工一定权力、自上到下的任命、集中执行和追踪之间达成平衡，而恰当的平衡取决于你的企业文化。

　　05      聘请或选派专业、经验丰富的人员

　　很多企业在推行精益管理时没有聘请或选派深入了解精益原则、工具和技术的专家顾问或专职人员，这使它们的精益计划未能收到应得的效果。例如，一家建材企业成立了一个精益计划团队，但却只选派了兼职和精益管理初级实践者。结果，该企业的产品成本只降低了1.5％，这个数字与同行业中精益管理最佳实践企业相差甚远。

　　通过聘请外部专业机构和选派专业、经验丰富的专职人员，企业向整个组织发出了一个清楚的信息：推行精益管理是一个首要重点。这大大提高了精益计划成功的可能性。有了这些人力资源做基础，精益项目能更快地发展和产出，这对增进员工动力和热情都大有裨益。

　　专职的精益推行团队成员要能在与其他成员合作时共享他们的知识，这些经验丰富的人员能在计划拓展和此后的时期扮演重要的老师和教练角色。

　　尽管一个由专业的人力资源组成的集中领导团队可以使精益计划得以开始实施，但企业的最终目标必须是使整个团队具有精益能力，这样企业在没有外部催化驱动的条件下也可以获得持续的发展。随着时间推移，精益计划还要转移到企业的各级组织中，这也就意味着企业需要改变职位描述和激励体系。

　　06      使用考核标准来推动进步

　　如果你无法考核你的行动，你就无法取得成功。首先你要确定所有的考核标准都与企业的总体战略目标相联系。一位精益实践企业主管总结道：“如果你不对度量标准进行追踪，那么你还只是停留在练习阶段。”不幸的是，许多公司要么从来不对其精益计划的结果进行考核，要么就是使用一套不正确的考核标准。

　　有研究显示，时间、财政影响和行为是促进计划成功实施的三个因素。最好的考核体系应该能追踪这三个因素。设立特定的阶段目标来保证你的精益项目正常进行，确保项目能达到预期的最低目标，并能及早发现风险。成本考核标准是最常用的标准，其它可用来度量的标准还包括：质量、安全性和员工士气等。

　　07     交流，交流，再交流

　　一个高效持续的交流机制能加速精益原则、技术和工具的运用，让高管层保持可见度和建立一个反馈循环系统。企业应按照需要，定制、监测、评估和调整交流计划。绩效评分卡是强调精益目标和展示进步的好方法，简报和工作群等线上、线下交流也是共享信息和更新的好渠道。庆祝并奖励成功尤为重要。当一个项目完成后，我们应该在公司内网或其它平台上用头条发布这条消息并配上情节和图片，人们会想：‘哇，他们做了这些事，我也能做到！’”

　　尽管精益原则、工具和技术一直广受企业欢迎，却很少有企业接近了丰田公司及其精益生产系统所获得的成功。但中国建材商学院认为，只要坚持遵循这七个指导原则、不断学习并共享知识，企业必然能从精益的真正变革力量中获益。