老板可能是这个世界是最孤独的职业。孤独有很多种，有一种是：为什么团队思考问题总跟我不在一条线上呢？他们不理解。

　　其实，80%的上下级沟通，不在一条线上。

　　一、为什么思考不在一条线上？

　　这是因为老板和团队的思考模型不一样。

　　老板思考的点，这业务刚起步，什么才是最重要的，为什么做这个事情更重要，所以他的思考模型很符合黄金圈法则。

　　老板会想，我为什么要做这个新产品？因为要引流。然后第二层就是思考：目前新产品处于什么阶段？初级测试阶段。初级的产品最重要的是什么？最重要的是市场验证。那我们决策最重要的点是什么？跑通这个产品。跑通这个产品最重要的是什么？

　　老板他会思考这些。

　　但团队已经在想做什么（what），怎么做了（how），直接跳过或不愿意去思考为什么做（why）。

　　这是系统化思考的问题，导致他们看问题，只看到局部，没看到整体；只看到现在，没看到未来；只看到现象，没看到本质。

　　我们大多数的老板为什么不敢放权？

　　一放就乱，一乱就收，一收就死，一死就放。

　　老板应该怎么放权？老板会不会放权？高管怎么让你的老板更放权？

　　放权固然很重要。比放权更重要的，是告诉员工去哪里。

　　二、告诉员工去哪里，而不是怎么去

　　不要替员工做所有决定。但我们许多老板做不到这一点。

　　硅谷著名网红企业奈飞认为，作为一个领导者，确保每个人都能达到目的的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。

　　给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

　　奈飞创始人伦道夫甚至认为，如果团队招到了合适的人选，就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。

　　你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。

　　如果能找到一批聪明能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。

　　以奈飞公司的前台为例。前台的职位描述只有一句话：

　　展现公司最好的一面。

　　当前台开始工作的时候，她并没有拿到一张满满的清单，上面列着她能做什么，以及不能做什么。

　　前台有了如上所述的明确的目标，她有完全的自由来思考如何履行自己的职责以达到目标。

　　结果是，奈飞有了一名非常好的前台。

　　三、如何让上下思考同频？

　　老板与员工思考不在一条线上，指向了一个词——认知偏差。

　　认知不同，会产生极大的碰撞，互相会觉得对方绕弯子、卖关子、绕着走，不能触及实质问题，最后是不欢而散、无果而终。

　　只有认知层次相近的人，才能继续交流，才有沟通合作的可能。

　　认知靠什么提升拉齐呢？

　　首先，上下级之间要有一个清晰可见的目标。

　　我们大多数公司是把指标写得很清楚，而不是把价值导向写清楚。

　　其次，员工要学会换位思考，要有“老板视角”。

　　培养自己的“老板视角”，站在更高的公司的角度，思考问题。问问自己，如果你是老板，遇到这个问题你会怎么做？

　　第三，老板要学会放权，让员工自我约束。

　　经过上面几种方法的训练，如果上下级的沟通，还总是不能在一个频道上思考问题，很可能需要去招到更多高素质的员工。

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