误区四：将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利，并以此作为改革魄力的标志

　　中国企业管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。

　　但是，降低成本的真谛是提高投入产出率，而不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。让人遗憾的是，很多企业成本管理却步入误区，特别是在人力成本管理方面，想马儿跑得快，又想马儿少吃草，这可能吗？其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地。

　　什么是适宜的成本，稍微有点经济常识的人都应该懂得：付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。

　　误区五：缺乏动态、全面分析成本的视角与规划

　　企业除在某一时间节点进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本随时间变化的情形。有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显，但随着时间推移，效果呈现快速衰减的现象。如有的企业为了增加生产效率而让设备超过设计速度运转，结果造成设备提前劣化直至报废。

　　企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用。产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。

　　通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势。因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。

　　误区六：成本降低因素的相互矛盾、交叉影响

　　企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。

　　他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。他们将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。

　　同时，由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力，企业可能对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。

　　中国是制造业大国，关于“中国制造”的话题自然经久不息。目前，高端制造业得到国家政策倾斜，依托自身工业基础，可以说后劲十足，增长迅速。

　　而中低端制造业缺乏技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，艰难求生，且中低端制造业恰恰是我国制造业的主体，他们在技术创新、产业升级尚无大的突破的前提下，如何立足自身优势，避开短板，通过高效资源整合，从竞争中突围，并透过成本良性下降，赢得竞争利润，从而为下一步发展创造机会，则是大家共同关注与解决的问题。

　　企业应该调整采购供应商系统，多吸收、引进先进的供应商管理理念，提倡一种双赢机制。