职场中，不乏很多工作“努力”的人。
        我指的“努力”是，看似努力完成上级领导布置的任务，但很少过问这件事情产生的真正价值，即对企业经营业绩的贡献。
        这种人群大量存在于企业中，所以，很多时候企业存在一种现象：高绩效，低业绩。
        员工个人打分很高，部门目标也完成得很好，可企业业绩就是上不去。
        对于个体来讲，这种任务式思维当然要不得。
        但对于企业而言，最大的责任出在管理者身上，因为管理者没有为员工的工作植入目的性。
        员工出的问题，必须从组织上去找原因，如此，企业才能持续发展。

        一、破除任务式思维，构建工作目的性

        按理说员工做什么事，都是从公司战略目标，一级一级分解下来的。

        从公司到部门，再从部门到个人，最后管理者推动大家制定工作计划，每个人通过完成计划来实现目标。
        但现实是什么呢？很多人的工作是没有主线的，尤其是部分中后台部门，经常被其他部门“撕扯”。
        如果不弄清楚任务背后的目的，就很容易陷入任务式思维，为了做而做。

        二、破除KPI“割裂化”，构建咬合型指标

        不能责怪员工的理由在于，很多时候，考核指标支持了这样的任务式思维。
        员工会说，我的考核指标就是市场活动数，这没毛病啊。
        这就会带来一个问题，都站在自己的视角。谁站在客户视角，或者是公司视角？
        但当所有部门都这样时，老板就开始抓狂了：为什么大家的管理分数都这么高，公司的效益还在下滑呢？
        所以，这样做违背了KPI指标的一个重要原则“客户导向”，很容易形成“指标割裂不成系统”的状态。

        三、破除“语文式”管理，构建“数学式”管理

        那管理者到底应该如何做，才能杜绝员工任务式思维呢？
        摒弃“语文式”管理，回归“数学式”管理。

        怎么理解呢？
        透过大量文字，即所谓的“语文式”管理，我们会发现：员工的任务和制定，都过于随意。通常是直接从“目标”，就跳到了“计划和任务”，但是这中间的支撑和逻辑关系却说不清楚。
        不仅仅是员工，有时候连企业负责人也这样。比如，一家企业明年要实现10亿的销售额，企业负责人给华东区分3亿，华北区分2亿，东北区1亿，华南区4亿。
        但是这样的指标分解，只是把数字分下去了，仅仅是结果到结果的指标分解，为什么给华南区分4亿，仅仅是凭借主观的判断吗？他们怎样做才能完成目标？可能从员工到企业一把手都没底。
        如果用“数学式”管理好过程管理，从而确保目标达成，应该是怎么样的呢？
        还是用市场部为例，前文提到的市场部给自己定了30场市场活动的指标，如果我们稍微把考核指标调整成“潜在客户数”，从这个指标出发，我们怎么做？
        下面，我们来列举一个数学公式：
        潜在客户数=活动场数*场均人数*到场率*接触率*需求率
        有了这个数学公式的好处是什么呢？作为管理者，思路就清晰多了。
        到底该管什么，就一目了然，就是狠抓活动数、场均人数、到场率、意向率这四大精准的管控点。
        对于员工来说，这样做的好处是，一能找到工作的主线，二对目标达成更有底。
        其实，这就是前文中提到“语文式”管理和“数学式”管理的区别。
        如果没有通过公式去构建起目标和具体工作的数学逻辑，过程管理就很容易沦为“任务管理”，“数学式”管理帮助管理者和员工在“任务”和“目标”之间找到一个能够衔接彼此的要素。

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