职场中,不乏很多工作“努力”的人。
我指的“努力”是,看似努力完成上级领导布置的任务,但很少过问这件事情产生的真正价值,即对企业经营业绩的贡献。
这种人群大量存在于企业中,所以,很多时候企业存在一种现象:高绩效,低业绩。
员工个人打分很高,部门目标也完成得很好,可企业业绩就是上不去。
对于个体来讲,这种任务式思维当然要不得。
但对于企业而言,最大的责任出在管理者身上,因为管理者没有为员工的工作植入目的性。
员工出的问题,必须从组织上去找原因,如此,企业才能持续发展。
一、破除任务式思维,构建工作目的性
按理说员工做什么事,都是从公司战略目标,一级一级分解下来的。
从公司到部门,再从部门到个人,最后管理者推动大家制定工作计划,每个人通过完成计划来实现目标。
但现实是什么呢?很多人的工作是没有主线的,尤其是部分中后台部门,经常被其他部门“撕扯”。
如果不弄清楚任务背后的目的,就很容易陷入任务式思维,为了做而做。
二、破除KPI“割裂化”,构建咬合型指标
不能责怪员工的理由在于,很多时候,考核指标支持了这样的任务式思维。
员工会说,我的考核指标就是市场活动数,这没毛病啊。
这就会带来一个问题,都站在自己的视角。谁站在客户视角,或者是公司视角?
但当所有部门都这样时,老板就开始抓狂了:为什么大家的管理分数都这么高,公司的效益还在下滑呢?
所以,这样做违背了KPI指标的一个重要原则“客户导向”,很容易形成“指标割裂不成系统”的状态。
三、破除“语文式”管理,构建“数学式”管理
那管理者到底应该如何做,才能杜绝员工任务式思维呢?
摒弃“语文式”管理,回归“数学式”管理。
怎么理解呢?
透过大量文字,即所谓的“语文式”管理,我们会发现:员工的任务和制定,都过于随意。通常是直接从“目标”,就跳到了“计划和任务”,但是这中间的支撑和逻辑关系却说不清楚。
不仅仅是员工,有时候连企业负责人也这样。比如,一家企业明年要实现10亿的销售额,企业负责人给华东区分3亿,华北区分2亿,东北区1亿,华南区4亿。
但是这样的指标分解,只是把数字分下去了,仅仅是结果到结果的指标分解,为什么给华南区分4亿,仅仅是凭借主观的判断吗?他们怎样做才能完成目标?可能从员工到企业一把手都没底。
如果用“数学式”管理好过程管理,从而确保目标达成,应该是怎么样的呢?
还是用市场部为例,前文提到的市场部给自己定了30场市场活动的指标,如果我们稍微把考核指标调整成“潜在客户数”,从这个指标出发,我们怎么做?
下面,我们来列举一个数学公式:
潜在客户数=活动场数*场均人数*到场率*接触率*需求率
有了这个数学公式的好处是什么呢?作为管理者,思路就清晰多了。
到底该管什么,就一目了然,就是狠抓活动数、场均人数、到场率、意向率这四大精准的管控点。
对于员工来说,这样做的好处是,一能找到工作的主线,二对目标达成更有底。
其实,这就是前文中提到“语文式”管理和“数学式”管理的区别。
如果没有通过公式去构建起目标和具体工作的数学逻辑,过程管理就很容易沦为“任务管理”,“数学式”管理帮助管理者和员工在“任务”和“目标”之间找到一个能够衔接彼此的要素。
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