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         当然，管理者要用人所长，这个道理大家耳熟能详。但是，为什么真正能发挥他人长处的管理者却不多呢？
        原因很简单。德鲁克认为，主要是因为管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事，而在于因事用人。
        在一个组织里，通常是先有了某一个职位，然后再去物色人选来担任该职位。这样的步骤，往往会让人误入歧途。物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果自然难免都是平庸的人了。
        要避免出现这一错误，常见的解决办法是“因人设事”，然而这哪是什么解决办法，这也许是比原有的错误还糟糕，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道，职位应该是根据客观需要而设定的，应该根据任务而定，而不应因人而定。

  
        为什么“因人设事”不能解决问题？因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。
        组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位，而使组织中每一个人都受到牵连。
        因人设事的结果，是必将早产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，或破坏好人的干劲。
        当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以通用汽车公司总裁斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借用此君的长处，也打破了各种常规。
        不过，这种例外总是极为罕见，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

        无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。
        正如德鲁克说的：优秀的公司用人所长，而平庸的公司改人所短。用人所长的是投资，改人所短自然就成了成本。
        企业应该如何实现人尽其才，才尽其用，从而使组织的整体效益得到成倍的增长？是每个管理者需要思考的问题！